作者：纳撒尼尔・迈耶松
多年来，星巴克一直致力于在美国纽约、洛杉矶等大城市的街头巷尾 “遍地开花”，成为人们触手可及的存在。如今，这一扩张时代正式宣告落幕。
星巴克的扩张步伐曾一度看似毫无边界，甚至沦为坊间笑谈。1998 年，讽刺报纸《洋葱报》曾刊登过这样一条头条：“星巴克新店入驻老店洗手间”。几年后，喜剧演员刘易斯・布莱克调侃称，他曾走到休斯顿 “天涯海角” 般的角落，竟看到两家星巴克门店隔街相望、门对门营业。
然而，星巴克如今正陷入困境。此前，它依靠在城市核心区域密集布点，吸引早高峰通勤上班族购买咖啡的战略，在激烈的市场竞争、远程办公模式的兴起以及运营成本攀升的多重冲击下，已然事与愿违。
去年，星巴克从墨西哥快餐连锁品牌 Chipotle 挖来布莱恩・尼科尔担任首席执行官，寄望他能带领品牌走出困局。尼科尔上任后，明确提出不再允许门店 “比邻而居” 的布局策略。作为一项耗资 10 亿美元重组计划的重要组成部分，星巴克将在全美范围内关闭约 400 家门店，这些门店大多集中在大型都市圈。
据纽约市一家追踪连锁品牌门店开闭情况的智库 “城市未来中心” 数据显示，星巴克今年已关闭纽约 42 家门店，占该市门店总数的 12%，并因此丢掉了曼哈顿最大连锁咖啡品牌的桂冠，被唐恩都乐取而代之。
另有报道称，星巴克今年在洛杉矶关闭了 20 余家门店，芝加哥 15 家、旧金山 7 家、明尼阿波利斯 6 家、巴尔的摩 5 家，其他城市的关店数量也多达数十家。
尼科尔正试图重塑星巴克的品牌定位，使其回归 “第三空间” 的核心价值 —— 即一个介于家和办公室之间的休闲社交场所。
星巴克发言人在邮件声明中表示，公司对美国和加拿大地区超 1.8 万家门店进行了全面评估，最终 “关闭了业绩不佳或未能达到品牌标准的门店”。星巴克计划于 2026 年新开一批门店，并对部分现有门店进行翻新升级，覆盖纽约、洛杉矶等主要都市圈，“通过焕新设计和品质服务升级，重塑星巴克的品牌体验”。
成也扩张，败也扩张
从某种程度上来说，星巴克如今的困境，正是源于它一手开创的商业模式。
在星巴克崛起之前，人们很难想象会花两美元以上买一杯咖啡，更别提对拿铁这类花式咖啡有什么概念。
但时移世易，星巴克如今关闭城市门店的部分原因，是它正被层出不穷的竞争对手分走市场份额 —— 既有主打特色的小众咖啡馆，也有格雷戈里咖啡、乔氏咖啡等规模较小的连锁品牌，更有一波又一波新兴的思慕雪、珍珠奶茶等饮品店来势汹汹。
阿瑟・鲁宾菲尔德曾在 20 世纪 90 年代，以及 2008 至 2016 年间，与星巴克首席执行官霍华德・舒尔茨搭档，主导了星巴克的门店选址与品牌设计战略。如今，他经营着一家消费品品牌咨询公司 Airvision。他指出：“美国城市区域的咖啡市场竞争日趋白热化，大量新兴咖啡店的涌现，正在不断蚕食星巴克的门店客流量。”
鲁宾菲尔德补充道，近年来星巴克的销售额增长陷入停滞，关闭一家经营不善的门店，反而能够带动周边 “规模更大、服务设施更完善、足以辐射忠实客户” 的门店提升业绩。
分析师表示，发源于西雅图潮流街区的星巴克如今已走过半个世纪，在城市市场趋于饱和的背景下，它在郊区看到了更大的增长和盈利空间。星巴克正加大在郊区的汽车穿梭门店布局，这些区域的人力、租金及其他运营成本，远低于美国的核心大城市。
远程办公与无家可归者问题的双重冲击
除市场竞争外，其他多重压力也迫使星巴克关闭城市门店。
2020 年新冠疫情后，纽约、芝加哥、洛杉矶、旧金山等大城市出现人口流失，市场规模随之萎缩。尽管自 2023 年起，这些城市的人口流失趋势已开始扭转，但影响仍在持续。
房地产数据分析公司 CoStar Group 的市场分析总监凯瑟琳・叶指出，远程办公模式的兴起，给星巴克在许多中央商务区的门店带来了永久性打击。这些门店过去主要依赖每天通勤的上班族客流，受此影响，星巴克已关闭了洛杉矶市中心多栋写字楼底层的门店。
此外，星巴克也逐渐厌倦了成为美国许多城市事实上的 “公共卫生间”。
2022 年，星巴克前首席执行官舒尔茨曾公开表示：“美国的心理健康危机正日益严峻。许多人把我们的门店当作公共卫生间，这给门店的安全运营带来了不小的隐患。”
今年，星巴克正式取消了 “无需消费即可进店休息、使用卫生间” 的政策，并在门店外张贴告示，明确禁止乞讨、饮酒及吸电子烟等行为。
转型之路道阻且长
此次大规模关店，是尼科尔为扭转星巴克近年来销售额下滑、战略失误频出、高管层动荡不安的局面而采取的举措之一。
为重新赢回那些愿意进店就座享用咖啡的顾客，星巴克计划在未来一年内，对旗下 1000 家门店进行翻新 —— 这一数量占美国本土直营店总数的 10%。翻新后的门店将增设座椅、沙发、餐桌及电源插座等设施。
但尼科尔主导的这场转型，其推进速度未能达到部分投资者的预期。今年以来，星巴克（股票代码 SBUX）的股价已下跌约 6%。
威廉・布莱尔证券公司分析师莎朗・扎克菲亚表示，门店翻新或许能为星巴克的转型助力，但对该公司而言，提升门店运营效率才是更大的挑战。
星巴克的门店需要同时服务两类截然不同的顾客群体：一类是买完即走的通勤族，另一类则是希望进店久坐的休闲客。如何平衡这两类群体的需求，星巴克目前仍在艰难摸索。
扎克菲亚坦言：“这个问题并非轻易就能解决，星巴克的转型之路，比许多人预想的都要艰难。”
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责任编辑：郭明煜
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